实施强基战略夯实产业基础 引领转型升级 打造百年恒立

江苏恒立液压股份有限公司总经理   邱永宁

江苏恒立液压股份有限公司是一家专门生产、研发、销售液压系统的元器件以及专业系统。公司的前身是1990年成立的,以生产气动元件和低压油缸为主。2005年公司把油缸业务剥离出来,成立了江苏恒立高压油缸有限公司。2011年,由于油缸的产能需求扩大,而且公司在上交所成功上市,所以公司更名为江苏恒立液压股份有限公司,建立了新的油缸生产基地,并开始进军液压泵、液压阀等领域。经过几年的自主发展和制度建立,公司发展的很好,实现了产品从单一的油缸向液压演进,市场上从以工程机械为主,向工程机械海事船舶、工业设备、新能源和行业齐头并进的转变。我们的客户从国内的龙头骨干企业配套向各级的龙头企业配套,实行了产业的转型升级。

有一些专家到我们公司看完了以后说,恒立的发展就是农村包围城市。我们从需求量最大,提出要求相对简单的油缸起步,做好了市场的接轨,做好了客户的关系,做好了人才储备,慢慢的再向液压泵、液压阀去发展。

2014年,我们承担了工信部的强基工程实施方案——挖掘机专用高压柱塞泵和多路控制阀。中国是一个工业大国,世界上2.2台挖掘机有一台就是中国生产,但是中国不是挖掘机强国,核心的元件、动力系统、液压系统核心元件不能自主化。2015年7月之前,液压系统的核心元件、高压泵、控制阀100%是靠进口。工信部把这个定为强基工程。我们做出油缸之前的时候,油缸百分之百也是靠进口,我们把油缸推出了以后,不仅占领了中国的市场,还拓展的了海外的市场,包括卡特彼勒都是我们的客户。经过四年的时间,我们成功地开发了15吨以下的小型挖掘机用的元器件,并已经在三一、徐工、柳工等国内领头企业进行了大面积的配套。我们的强基工程任务考核指标是实现批量配套200台,实际完成的数量是4000台。同时专家们给予了产品符合工程机械高端液压件配套生产的需求,解决了行业发展的瓶颈问题,产品的整体基础处于国内领先、国际先进水平,实现了替代进口,批量配套的强基要求。我们真正实现了零的突破。

我们有四点经验。

第一,由易到难,由内而外的产品开发战略。在目前世界范围内,真正能够独立开发、制造液压元器件的企业也就是数得出来的几家。我们的战略选择非常重要。在产品的选择上,我们第一阶段定位成13吨以下的小型化产品。目标就是产品的性能和可靠性指标要达到和超过国外的同类产品,成本要比国外主力产品低40%。这样技术难度相对较小。初始开发的时候,要考虑产品的性价比。外资品牌绝对会打压你,会通过夹带的方式让你无法生存。所以我们在设计阶段,就把成本做得更低。我们做OEM配套,因为只有这样才能真正做出品牌,实现长久的双赢。先做龙头企业,再向外资企业去配套,稳扎稳打。

第二,匠心凝聚,推进科学严谨的开发方针。我们紧随世界上最前沿的技术,从四个方面推进科学严谨的开发策略,确保开发的成功。我们充分利用数字化的建模和动态的仿真技术,我们要比现在的通用产品提高10兆瓦,目的是为了应对小型化的需求。基于国内的现状,我们提前部署,在2011年通过人才引进,投资5亿元建立了工厂,解决了液压的技术材料问题。工艺是关键,核心零部件的加工工艺是开发的关键,也是未来量产、产品质量保证的关键。制造方面,一开始坚持智能化、少人化和无人化的模式,确保未来竞争的格局。 液压建设工程的核心元件的性能和可靠性是主机厂关注的重点,通过不断实验,我们完善了产品检测和实验的规范,为产品的开发做了保证。上述技术的把握,确保了第一阶段产品的开发成功,也为后续产品的开发奠定了经验和基础。

第三,外引内培,大力实施人才兴企策略。我们从零起步,人才队伍策略就是外引内培,通过项目的建设,掌握专业团队,对各个专业的需求,利用我们的资源,引进海外的专家,配套上我们的专业人才,共同组建项目团队。在项目推进的过程中,本土的人员的能力和水平不断的提高,为产品的后续发展奠定基础。2011年,为了引进全球的主导行业的专家,我们派人和他在咖啡屋里谈中国的生活,谈恒立的事业,他最终被我们感动。

第四,把握机遇,兼并收购加快液压板块发展的步伐。为了贯彻中国制造2025,我们在下一阶段的发展规划中大致分为两个方面。第一个阶段已经完成了。在未来三年,希望在配套上中国市场占到60%的份额,同时进入的海外的外资品牌市场。第二个阶段是在2017年到2020年,四年时间我们要开发技术难度最大、市场竞争最激烈的产品,打破市场垄断。第三阶段是开发30吨以上开发。